O Passado da Profissão do Futuro

por Carlla Zanna – Senior Coach

Considerada a nova tendência em gestão de pessoas e desenvolvimento humano, a prática do “Coaching” vem sendo ampliada nos últimos anos. Existem várias abordagens, escolas e atuações. Mas como foi que ele surgiu?

Para responder a essa pergunta gostaria de convidá-lo a fazer uma viagem muito divertida pelos caminhos que nos trouxeram até aqui.

Começaremos nossa turnê muitos séculos atrás, precisamente, no século IV e V a.C. na Grécia Antiga. Nosso primeiro encontro será com os importantes filósofos Sócrates, Platão e Aristóteles, que embora não utilizassem a expressão “Coaching”, faziam uso da maiêutica para apoiar seus discípulos no processo do florescer intelectual, ou seja, aprender a aprenderem.

E o que é maiêutica? Como isso se conecta com o Coaching?

A maiêutica socrática, instrumentação argumentativa do filósofo de elenkhos, significa o ‘dar à luz intelectual’, ou seja, buscar a sua verdade dentro de si mesmo. Sócrates fazia isso levando seus interlocutores a questionar e duvidar de seu próprio conhecimento, além de fazer com que eles concebessem, de si mesmos, uma nova ideia ou opinião sobre o tema, a partir de questões simples que os ajudavam a ‘fazer nascer’ ideias complexas. “A maiêutica baseia-se na ideia de que o conhecimento é latente na mente de todo ser humano, podendo ser encontrado pelas respostas a perguntas propostas de forma perspicaz.” Durante essa busca, inevitavelmente, as pessoas passam pela autoreflexão – nosce te ipsum (“conhece-te a ti mesmo”), procurando verdades universias como: bem-estar, plenitude e virtude. Portanto, Sócrates e Platão com enorme capacidade para dissecar fatos e situações através do recursos acima mencionado e Aristóteles que orientou Alexandre O Grande na busca de novas formas de enxergar a vida, apoiando-o a estabecer mudanças de comportamento para alcançar suas vitórias e conquistas, já praticavam “Coaching”. Por isso, mesmo que a expressão não fosse empregada como a conhecemos hoje, esses mestres da filosofia já se utilizavam do processo de estimulo a descoberta pessoal através de perguntas poderosas capazes de ampliar a consciencia e levar individuos a uma conexão com o seu melhor, podendo, desta forma, ter novas percepções de si e da realidade.

Séculos e séculos se passaram até que adentramos o século XV d.C., onde surgiu, pela primeira vez a palavra coach. A origem deste termo vem do hungaro Kocsi. Kocs é uma cidade na Hungria onde as carruagens, veículos para transporte de pessoas, começaram a ser produzidas com muito primor. Para designar tal transporte utilizou-se a palavra coach ou em português coches. Os condutores dos coches (sinônimo de carruagem) eram denominados cocheiros e tinham como missão conduzir seus passageiros ao destino desejado. Assim, podemos imaginar “Coaching” como sendo o processo de condução entre o ponto ‘A’ e um determinado destino ‘B’, sempre definido por quem tomava a carruagem. Neste sentido, também nos conectamos com a prática atual do “Coaching”, onde se deve conduzir um processo de desenvolvimento com objetivos claramente definidos e determinados pelo coachee (aquele que recebe coach).

Viajando um pouco mais chegamos ao século XIX, mais precisamente no ano de 1850, onde o mesmo termo – coach – passa a ser atribuído aos professores e mestres de universidades, em especial quando se tratava de um tutor com responsabilidade por auxiliar o estudante na preparação de testes e exames.

E como foi que chegamos até aqui, saindo das carruagens para os mestres?

Existem duas versões britânicas para isso. A primeira metáfora diz que o coach era o tutor que guiava as crianças pelos campos do conhecimento, em analogia às carruagens que carregavam familiais pelos campos da Inglaterra. A segunda é que as famílias muito ricas, em longas viagens, levavam servos que liam lições em voz alta para as crianças no interior das carruagens e então se dizia que os pequenos tinham sido coached – instruídos dentro da carruagem. Essa segunda versão é mais aceita pela maioria dos estudiosos.

Seja como for, coach possui uma origem de servir ao outro e isso revela, sobremaneira, a essência desta nobre atividade.

Andamos, andamos, andamos, de carruagem, e enfim chegamos ao século XX!

Aqui, já podemos admirar a ciência se intercambiando, pois “Coaching” é o resultado de uma síntese de vários campos do conhecimento, como andragogia, gestão de mudanças, potencial humano, psicologia, teorias comportamentais, pensamento sistêmico, neurociência, biologia, linguística, entre outros. Cada um desses campos possui modelos teóricos e abordagens próprias de “coaching”, formando assim um rico painel de possibilidades e formas de aplicação.

Continuando nossa aventura, chegamos aos anos dourados, 1950, e a expressão coach é usada pela primeira vez como uma habilidade de gerenciamento de pessoas, atualmente conhecida como líder-coach (diferente do coach profissional, mas esta é uma outra aventura para percorrermos um dia). Neste momento da história, se identifica o valor do desenvolvimento de pessoas e a valorização das competências do individuo nas organizações.

Começa uma nova fase para o “Coahing”. Passamos a ouvir a expressão coach, para denominar os treinadores de atletas das universidades americanas, em especial para os esportes coletivos. Pouco depois, cada atleta ou equipe passou a ter um coach para auxiliar na busca da excelência a partir da potencialidade do ou dos indivíduos. Aqui a Europa já se faz presente fazendo o mesmo uso do termo.

Chegamos então ao ano de 1960, começa uma década revolucionária no que tange aos costumes, músicas, artes plásticas e política. O mundo ocidental é sacudido por movimentos de contestação política e cultural, como os movimentos das mulheres, dos negros, dos “gays”, das chamadas “minorias”, de estudantes e de trabalhadores, como o maio de 68 na Europa e o movimento por mais verbas e mais vagas dos estudantes brasileiros. É um momento onde o status quo está sendo questionado e as pessoas clamam por maior valorização do SER HUMANO. Em meio a este turbilhão, em Nova Iorque, em um programa educacional, foi colocado pela primeira vez conceitos e habilidades de Coaching de Vida – o Life Coaching. Posteriormente este programa foi introduzido no Canadá, onde foi aperfeiçoado com a introdução de técnicas e ferramentas para a resolução de conflitos e problemas.

Nos anos 1970, o norte-americano Timothy (Tim) Gallwey, considerado o precursor e fundador do conceito de “Coaching” como é conhecido nos dias de hoje, foi pioneiro no movimento da psicologia aplicada ao esporte e ao mundo corporativo. Na época, seu método foi considerado revolucionário, pois levou vários atletas a se destacarem. Um dos grandes favorecidos do método de Tim Gallwey – THE INNER GAME – foi o ex tenista Pete Sampras. A diferença do seu método está em trabalhar os aspectos comportamentais do atleta, em especial as variáveis que tem maior impacto para a conquista do objetivo desejado, estimulando a capacidade do atleta aprender se divertindo. Ele não fica preso aos aspectos técnicos do jogo ou do jogador, respeita o modus operandi de cada individuo acreditando que todo conhecimento já está com a pessoa, o coach apenas ajuda o individuo a revelar tudo o que está latente. “Coaching é uma relação de parceria que revela, liberta o potencial das pessoas de forma a maximizar o desempenho delas. É ajudá-las a aprender ao invés de ensinar algo a elas…” (Timothy Gallwey).

Depois dele, temos sucessores incríveis como Sir John Whitmore, campeão de corridas de automóvel e responsável pelos modernos conceitos de Coaching para Performance e Coaching Transpessoal; David Hemery, medalhista olímpico de salto com obstáculos e David Witaker, coach da equipe Olímpica de Hockey.

Neste momento o “Coaching” começa a ganhar força dentro dos meios empresariais, e sua utilidade se mostrará mais significativa na década de 80.

Anos 1980, o mundo está mudado, dizem alguns, ainda temos muito a fazer, dizem outros, o importante é que houve muita mobilização de massa nessa década e isso mexeu sensivelmente com a crença das pessoas sobre si mesmas e seus valores. Além disso, neste mesmo período aconteceu a grande expansão do Vale do Silício e o “Coaching” entra no mundo organizacional como um processo de apoio a realização de metas e performance, vindo a se consolidar como profissão no mundo dos negócios. Programas de liderança passam a incluir o conceito de “Coaching Executivo” e a partir deste momento, o “Coaching” surge como uma poderosa ferramenta de desenvolvimento humano pessoal e profissional.

Ainda neste mesmo período, em 1980, nasce, pelas mãos da mestre Marilyn Atkinson, a Erickson Internacional College, escola que se propõem a desbravar caminhos para consolidar a formação de profissionais em “Coaching”. Eles definem como missão, a integração das vastas investigações realizadas por sua fundadora com as demandas globais, oferecendo para toda comunidade de coaches ao redor do mundo, um programa de capacitação que se tornou referencia no mercado.

Chegando aos anos 90 e a globalização está pulsando. Neste momento, é fácil perceber que o “Coaching” já está disseminado e que muitos passam a se interessar por esta nova atividade, principalmente no Brasil, onde ele ainda era muito pouco divulgado. O “Coaching” passa a ser reconhecido como a forma mais eficaz para promover mobilidade humana.

O “coaching” ganha novo status, quando é reconhecido como um processo profundo, onde os indivíduos podem resgatar o seu máximo potencial, eliminando as interferências internas e externas, com objetivos claros de se alcançar ‘pódios pessoais’ compostos de performance e diversão.

Enfim, chagamos ao século XXI e é crescente o numero de coaches no mercado, assim como o numero de escolas de formação, por isso a necessidade de se ter um a instituição que possa balizar a aplicação e conduta desta nova ‘profissão’ (ainda não reconhecida oficialmente como tal, no Brasil). Para tanto, desde 1995, contamos com o International Coaching Federation – ICF, que é a principal organização mundial dedicada ao avanço da profissão de “coaching”, estabelecendo padrões elevados de educação e modelo ético.

Cada vez mais, indivíduos e organizações, reconhecem o valor de um Processo de Coaching.

Nos últimos anos, o “Coaching” vem ganhando credibilidade e conquistado respeito e reconhecimento com diferentes focos: Vida, Bem-estar, Saúde, Executivo, Profissional, Carreira, entre outros. Esse sucesso está associado ao fato de oferecer benefícios reais às pessoas e despertá-las para, muitas vezes, o resgate de uma percepção de consistência em sua autoestima, uma sensação de eu posso, eu consigo, eu sou responsável pelas minhas escolhas e pela minha vida. Esse “empoderamento”, do inglês empowerment, agrada muito a todos e, consequentemente eleva os índices de entregas com alto padrão de qualidade.

Porque o “coaching” é a profissão do futuro?

Simplesmente porque as pessoas estão cada vez mais ávidas e estimuladas a se tornarem melhores para si mesmas.

Vale à pena alguns dados estatísticos, pois nos EUA, das 22 milhões de pequenas empresas, 22% delas utilizam algum tipo de Coaching e a projeção garante um aumento de 50% nos próximos anos (Infinita Research). Um estudo publicado no Public Personnel Management Journal, conclui que profissionais que participaram de treinamentos gerenciais aumentaram em 22,4% sua produtividade. E aqueles que tiveram Coaching, após esse mesmo treinamento, aumentaram sua produtividade em 88%. Segundo a Revista Fortune, mais de 40.000 Executivos possuem Coaches nos Estados Unidos.

Enfim, basta fazer uma análise da população brasileira e saber que o campo é vasto e ainda há muito o que ser feito.

Espero que você tenha se divertido muito durante esta leitura e se interessado e seguir com seu processo de aprendizagem contínua, pois só quem é capaz de desaprender para seguir aprender aprendendo será um coach eficaz.

Para você que deseja ser coach, procure uma boa formação, comprometa-se e seja bem-vindo.

Carlla D’ Zanna

Abril/2013

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O cérebro do empreendedor

Por Katia Gaspar

Coach de empreendedorismo

Um dos temas muito em voga nos últimos anos tem sido o empreendedorismo. Muito na linha da inovação que já faz parte dos comportamentos esperados da maioria das empresas, e que vem sendo tratado como o Santo Graal que nos salvará da mesmice e içará uma empresa ou negócio ao patamar daqueles que se beneficiaram do espírito empreendedor como Facebook, Twiter, Apple entre outros. Esse conceito tem despertado interesse entre pesquisadores e jovens que buscam entender seu mecanismo e a receita para encontrar aqueles, entre nós, com esse talento tão raro. Apesar de parecer um tema recente, o conceito de empreendedorismo foi introduzido por Peter Druker há mais de 20 anos, em seu livro Espírito e Inovação. O livro aborda o empreendedorismo através do comportamento e da atitude do empreendedor e as mudanças necessárias para garantir que esse comportamento tenha um impacto positivo nas organizações e na sociedade.

Define- se como empreendedor “qualquer pessoa que tem a capacidade de encontrar soluções para os problemas”. Estas soluções não se originam apenas quando discordamos das práticas convencionais, mas também quando pensamos “out of the box”.

É importante lembrar que o verdadeiro empreendedor entende que as soluções encontradas tem o compromisso de gerar receita e/ou uma experiência positiva a todos os “stakeholders”. O empreendedor tem a mente voltado para o benefício do todo e não para si mesmo.

Alguns acreditam que as pessoas já nascem empreendedoras e que é necessário mover céus e terras na busca por esses talentos tão raros e tão valorizados, mas recentes pesquisas mostram que o comportamento do empreendedor pode ser desenvolvido. Com o avanço da neurociência, tem sido possível estudar como a mente do empreendedor funciona. A partir do entendimento do cérebro, podemos desenvolver nas pessoas o comportamento e a atitude do empreendedor.

Como já foi dito, a principal característica de um empreendedor é a sua atenção voltada para a solução do problema. Isso tem papel fundamental para criar novas conexões cerebrais. Quando o indivíduo foca na resolução de um problema, o pensamento muda na direção das ações necessárias para resolver essa situação específica.

A tomada de decisão e a busca de soluções é uma função cerebral localizada na região do cérebro chamada córtex pré-frontal, que fica atrás da testa e é uma parte do córtex geral. Foi a última região do cérebro a ser desenvolvida na evolução do ser humano e corresponde a 5 % do volume total do cérebro. O córtex pré-frontal é responsável por processar as informações e criar as conexões necessárias quando buscamos respostas para certos impasses.

O processo da atividade de consciência feita pelo córtex pré-frontal consome muita energia. Essa energia precisa ser usada de maneira eficaz e a forma que o cérebro empreendedor encontra é manter o foco na visão (nesse caso a solução do problema) e assim desenvolver alternativas viáveis para alcançar esse objetivo.

Além da habilidade de planejar ações com foco na visão, pessoas com comportamento empreendedor são menos inibidas e intuitivamente reconhecem que é da ação que derivam o aprendizado e novas as idéias a serem testadas. São essas idéias e aprendizados que fornecem ao cérebro novos caminhos neurais e aumentam a possibilidade de novas conquistas.

A mente do empreendedor visualiza sempre um rompimento. Ele rompe com o próprio modelo mental e se lança em um processo criativo de inovação mas mantendo a consciência de que toda a inovação envolve riscos calculados. Isso mantém uma certa lógica ao processo criativo e gera resultados realistas apesar de inovadores. Isso também faz com que pessoas que tem o comportamento empreendedor quando confrontadas com problemas são mais rápidas em encontrar uma solução.

O fato é que existem pessoas que naturalmente possuem atitudes e comportamentos de empreendedor, porém todos tem o potencial para desenvolver sua capacidade de criar soluções a partir da compreensão de seus talentos, gerando benefício para todo entorno. Assim seria possível trabalhar certas competências que são essenciais no desenvolvimento pessoal e profissional do individuo, tais como: automotivação, autoconfiança, consciência emocional, relacionamento interpessoal, visão estratégica, entre outras. Descobrir, compreender e desenvolver esses comportamentos para contribuir para um mundo em constante mudanças. Buscar soluções pode ser desafiador mas extremamente relevante. Pessoas que se abrem para desenvolver esse espírito e essa capacidade de criar soluções tem o potencial para encontrar as oportunidades e gerar novos produtos e serviços. Desta forma estas pessoas se tornam essenciais para o sucesso de uma organização e trazem benefícios à sociedade.

Quando a Arte favorece o Coaching (case)

Essa é a história de Kiki Orona* uma mulher profundamente simples que acreditava pouco quem si e no seu potencial e que, através do coaching e da sua arte, descobre que ela é muito maior do que poderia imaginar ou sentir, ela descobre que é a soma das várias facetas de mulheres extraordinariamente incríveis, existentes no imaginário humano (e no seu próprio).

Há pouco mais de seis meses recebi em meu escritório uma cliente com a seguinte questão: “quero produzir mais, ganhar mais dinheiro e seguir sendo uma pessoa simples e tranquila, não quero perder minha essência e meu prazer”.

Começamos a trabalhar e logo de cara ela me conta uma história que viveu que revela seu máximo potencial e sua descrença em si mesma. Ela dava poder demais aos outros e abafava o seu melhor. Foi no terceiro encontro que juntas descobrimos um caminho incrível para trilhar, tratava-se da “Série Mulheres”.

Quando perguntei a minha cliente o que ela tinha de melhor para colocar a disposição do coaching ela rapidamente disse que era a sua arte e que durante o processo pintaria sua primeira série de quadros que seria intitulado “As Mulheres”.

Embarquei com ela nesta jornada e trilhamos caminhos inesperados. Foi uma viagem incrível pelo mundo das descobertas pessoais, das possibilidades e conquistas. E assim como numa banda de jazz, Kiki Orona. me mostrou o que iria tocar antes mesmo das primeiras notas e a relação de confiança se estabeleceu de maneira forte e produtiva. Isso me permitiu desafiá-la quando necessário para distender seu potencial.

E chegou a primeira mulher, seu nome é Amélia. Ela é descrita como “…uma mulher de verdade, não é submissa e tem dois olhos grandes para sempre olhar no fundo dos seus olhos. Boca grande, fala tudo o que deseja, mas quando se cala o silêncio é enorme. Nua como vim ao mundo, forte e pura como o amor.” Logo após ver a imagem de Amélia e ler o seu descritivo pensei: “como é interessante essa mulher, mas quantas coisas ela carrega consigo que eu desconheço…” e com esse grande presente pude começar minha investigação genuinamente curiosa, como uma criança que deseja conhecer mais e mais o novo que lhe é apresentado.

A segunda mulher chama-se Jurema, ela é a “guerreira de sabedoria das matas, vive livre e confiante. Quando veio para este mundo JUREMA jurou em ser feliz para os seus antepassados. Têm um seriume ( seriedade ) no rosto e uma desconfiança nata, e é mais forte que um pé de bacuri ( espécie de palmeira da região do pantanal )”.

A terceira mulher apareceu azul, de nome Celeste. “Muito segura de si é bem espiritualizada e conversa com os anjos. Quando Celeste nasceu sua mãe pensou em colocar o nome de Serena, pois sua mãe logo percebeu que sua filha veio ao mundo super serena. Celeste é azul porque veio do mundo celestial, ela é de uma alma celestial que levita sobre nossas cabeças, tem visão de águia. É segura de si porque acredita na pessoa que é, o céu está a seus pés. Vim de um mundo azul e tudo pode ficar azul nesta imensidão.

E foi aqui que realmente as coisas começaram a ficar “azul”. Esse foi o memento da virada de chave, onde Kiki Orona passou a confiar em si mesma de forma diferente e passou a conquistar o espaço desejado na vida.

A quarta mulher é a Severina. Ela extrapola seus limites!!! Descrita como “uma mulher simples com muitas palavras e um grande coração. De uma alma pura Severina sempre se virando no mundo, para ela não tem tempo ruim. Severina se vira tão bem que foi até para a China ver as muralhas”.

As barreiras existem e é necessário enxerga-las se quisermos transpô-las.

A quinta mulher é Geni. “Esta Geni é bem diferente daquela música do Chico Buarque, ela é bem integra das suas atitudes, tá sempre sorrindo e feliz, não me lembro de ver ela muito triste.
Mas sempre admirei como ela é singela. O poema desta minha Geni é:

Joga pétalas na Geni!


Ela é feita para amar, 
ela é boa de curtir!

Felizarda GENI!


Ela ama qualquer um!
Bendita GENI!”.

Com o passar do tempo minha curiosidade não diminuía, ao contrário e isso possibilitou a Kiki Orona. fazer as descobertas mais incríveis sobre si mesma, pois ao contar sobre suas mulheres falava de si e fazia conexões poderosas para sua aprendizagem e transformação. Sua dinâmica de vida, aos poucos foi mudando, assim como o retrato de suas mulheres.

A sexta mulher chegou muito diferente, inclusive em sua descrição.

TEREZA DA PRAIA – Tereza começou a surgir neste mundo como a DEUSA VÊNUS, veio lindamente pelas correntes marítimas do mar mediterrâneo, Grécia antiga e parou no nosso nordeste. Assim chegou Tereza da praia sua alma foi feita com as espumas das ondas e o seu corpo foi esculpido com as areias da Bahia. Tereza da praia é uma mulher sedutora, amável, linda em todos os sentidos, fiel nas suas escolhas mais as vezes balança na integridade consigo mesma. No meu olhar ela é tão generosa, inteligente, ,cúmplice do nosso amor e de uma beleza estonteante que eu até esqueço que ela é minha musa inspiradora não só para as telas mas para várias coisas. Tereza chegou na minha vida desta forma arrebatou meu coração e me hipnotizou de amor, cuidados, admiração, companheirismo, orgulho, e tantos outros sentimentos que vai ficar pequeno para esta folha de papel”.

A sétima mulher veio Josefa. “Linda e rara como uma pérola negra e forte como uma árvore de aroeira. Josefa filha de africanos que vieram parar em Salvador, ela brincava na Lagoa do Abaeté. Josefa feliz de sorriso frouxo e brilho nos olhos, olhos negros como a noite mais no fundo destes olhos existe uma galáxia de estrelas brilhantes. A vida de Josefa foi cheia de aprendizados da alma e o crescimento do espírito e a alegria de SER e NÃO de estar. Porque o que vale para ela é SER.”

Estamos chegando ao final da nossas jornada e Josefa vem para nos mostrar que trilhamos bons caminhos.

A oitava e ultima mulher da série é a Maria de A a Z. Ela representa a soma e o resgate do melhor de todas as mulheres anteriores, só que agora ela se coloca no lugar de vida que sempre desejou. É possível se identificar com ela porque Maria representa a integridade, a sensibilidade, a maior conquista de todas, a conquista de si mesma.

Q.O. descreve Maria como sendo a “mãe  de todos acolhedora  de  uma  paz  íntegra. Eu  sou Maria  da Graça, meu  nome  é  perfeito para mim,  vejo graça  em  tudo,  a graça  não  está  só  em   um sorriso   mais sim na transformações  das  situações  da vida. Quando  digo que  é  Maria  de A a Z digo porque  é  um  nome  que têm  todo  o abecedário  e este  é  um dos  motivo  para eu me sentir completa e plena. MARIA , MARIA é  um dom  é  uma  força  que  nos  alerta.”.

Ela chegou no seu pódio pessoal, ela subiu e comemorou sua jornada com orgulho e humildade, com sabedoria, suavidade e força.

E assim o coaching aconteceu, éramos Kiki Orona., eu e as oito mulheres que nos conduziram por trilhas de descobertas, ansiedades, alegrias, medos e florescimento.

Eu aprendi muito sobre mim mesma durante essa jornada. Coaching é troca, coaching é uma relação entre iguais, onde ambos ganham. Percebi que “As Mulheres” não estavam ali para serem analisadas ou julgadas, elas estavam ali apenas para serem contempladas e sentidas.

Sendo assim, afirmo que essa experiência deixa claro que o fio condutor do processo de transformação humana é o respeito ao outro, o respeito ao desejo do outro. O outro que você considera porque sem ele não é possível fazer nada, ele é o único e maior dono de si mesmo e do seu caminhar.

Hoje afirmo que “o estado da arte é ser capaz de entender a coisa como ela é e deixar fluir acreditando (tendo fé) nas máximas possibilidades das pessoas e digo, o amor pode assim ser traduzido.

Obras em ordem cronológica:

Slide1

* Kiki Orona é o nome da grande figurinista e artista plástica que me deu a honra de ser minha coachee. A publicação do seu nome artístico foi um pedido que ela mesma me fez.

Por Carlla D’ Zanna                                                                                                                                                                           Outubro/2014

A Psicologia das Mudanças Organizacionais bem Sucedidas

Publicado originalmente em  04 ago 2013

A Psicologia das Mudanças Organizacionais bem Sucedidas

(The Psychology of Successfully Delivering Organisational Change, da Changefirst)

Em todo processo de mudança, por um lado não há um futuro claramente definido para abraçar, e por outro lado, há uma forte sensação de conforto e controle em relação ao estado atual. Assim, é difícil para as pessoas evitarem uma resposta emocional negativa. Muitos estudiosos (especialmente Lázaro, 1991; Bartunek, 1993; Damasio, 1994; Frijda, 1996; Huy, 1999; Seo, 1999) salientaram que o comportamento organizacional e os processos de mudança são fortemente influenciados pelas emoções, que são realmente necessárias para a percepção, para a tomada de decisão, e para que as pessoas se comportem de positiva em relação à mudança.

O compromisso das pessoas, necessário para o sucesso da mudança, é difícil de obter e manter. Huy (1999) ressalta que pessoas afetadas pela mudança podem ser bastante resistentes em relação à mudança, sendo o seu principal interesse identificar se a nova situação é uma ameaça ou uma vantagem para si mesmas.

Então, quais são as implicações para a organização?

• Se os indivíduos avaliarem as consequências potenciais de mudança como

prejudiciais, tenderão a ser não receptivos.

• No entanto, se eles virem a mudança como um desafio viável, eles estarão melhor engajados emocionalmente.

• O sucesso real depende de pessoas emocionalmente receptivas e capazes de tomar ações concretas a favor da mudança.

Edmonson e Woolley (1999) afirmaram que a mudança organizacional começa com novos comportamentos e decisões por parte dos indivíduos, que são influenciados por fatores de interpessoais, bem como por fatores de nível organizacional. Além disso, as diferentes partes da organização podem reagir de forma diferente às iniciativas de mudança.

De acordo com Armenakis et al. (1993), isto não é diferente do que acontece com a mudança social ou mudança individual. As respostas de 2 indivíduos podem divergir devido a diferenças nas estruturas cognitivas – i.e. 2 indivíduos específicos podem reagir de forma diferente para a mesma mensagem. Assim, a natureza essencial de mudança dentro das organizações opera em três níveis:

• em nível individual

• em nível da unidade, e

• em nível organizacional

Vanderheyden e Ven den Broeck (2002 – 2011) propõem que estes níveis podem ter um efeito cumulativo sobre o comprometimento das pessoas em relação à mudança organizacional, e seu sucesso final. Para cada nível, eles selecionaram variáveis ​​válidas e mensuráveis, com base numa correlação entre cada variável e o compromisso com a mudança.

  1. 1.  Confiança nos líderes

Kim e Mauborgne (1993) consideram que haverá confiança nos líderes na medida em que o processo de decisão da administração for considerado justo e eficaz. Schneider, Brief & Guzzo (1996) indicam que o processo de decisão no topo da pirâmide tem um papel importante na criação de clima e cultura adequados para a mudança organizacional sustentável. Mútua confiança e a possibilidade de as pessoas participarem processo de decisão são fundamentais no desenvolvimento de um clima adequado para a mudança. Segundo Conger (1998) os líderes considerados confiáveis e justos, conquistam credibilidade – que é pré-requisito para conduzir com sucesso a mudança. Estabelecer e comunicar claramente a necessidade de mudança e apresentar uma a visão do caminho a seguir são passos importantes para os gestores conseguirem a implementação de mudanças (Armenakis & Bedeian,1999; Galpin, 1996; Judson, 1991; Kotter, 1995). A mudança não será levada a sério, se a alta administração não apoiar ativamente o processo de mudança com palavras e ações. Vanderheyden e Ven den Broeck concluíram que o envolvimento emocional e o compromisso com a mudança estão diretamente relacionados com a percepção de que há comunicação de duas mãos, consistência das decisões em todas as unidades da organização, transparência nas decisões e permissão para desafiar as opiniões de alta gestão.

  1. 2.  Incentivos e recompensas

A maneira de tratar os incentivos e recompensas também irá determinar um clima de mudança sustentável (Schneider,Breve & Guzzo, 1996). Em 1990, Senge falou das organizações onde tomar riscos era recompensado, como estimulo à aprendizagem e à inovação. Dois anos depois, Burke e Litwin forneceram um modelo de desempenho e mudança organizacional onde o processo de recompensa foi considerado o subsistema mais importante das políticas e procedimentos de uma empresa. Vanderheyden e Ven den Broeck concluíram que as pessoas fazem o que é recompensado por fazer, e que os sistemas de recompensa que favorecem tomar riscos e são baseados em meritocracia estão positivamente relacionados ao envolvimento emocional e o compromisso com a mudança.

  1. 3.  Histórico de mudanças 

A prontidão das pessoas para mudar é influenciada pelo histórico de sucesso das principais mudanças organizacionais (Schneider, Brief & Guzzo, 1996). Se as mudanças organizacionais falharam no passado, as pessoas serão resistentes a novas iniciativas de mudança. O Gallup aponta que, na média das organizações, a proporção de empregados comprometidos é de apenas 3:2. Por outro lado, em uma empresa de classe mundial a relação é próxima 8:1.
A relevância destes dados é que:

• Um dos principais fatores que influenciam o envolvimento dos funcionários é o grau em que percebem que suas organizações implementam mudanças com sucesso. Participar de mudanças que constantemente falham, ou que são apenas parcialmente implementadas, desmotiva as pessoas e rouba sua energia, foco e emoção para novas mudanças.

• Quanto maior o nível de ceticismo em relação às mudanças organizacionais, mais os executivos precisam assumir e discutir as falhas anteriores, antes de avançar para uma nova iniciativa de mudança.

  1. 4.  Segurança psicológica

Edmondson & Woolley (1999) definem segurança psicológica como a percepção do indivíduo de que o ambiente de trabalho é seguro para tomar riscos e que pessoas não vão rejeitar ou constranger aqueles que cometerem erros ou perguntarem sobre temas difíceis. As pesquisas destacam que, embora as atitudes dos colegas afetem diretamente a segurança psicológica, as relações entre subordinados e gestores são cruciais. Se os subordinados acreditam que os gestores não estarão disponíveis para ajudar, vão achar que é muito difícil lidar com as mudanças de forma produtiva. Kotter (1995) salientou que as mudanças de sucesso precisam de uma forte ‘coalizão administrativa’ que vai além do patrocínio da alta gestão. Organizações que não possuem uma forte gestão de linha nunca alcançam o envolvimento necessário. Os gestores de linha têm de traduzir os objetivos gerais da mudança organizacional em objetivos departamentais específicos com os quais as pessoas possam se identificar (Kanter et al., 1992).

A transformação organizacional requer uma mudança no papel dos gestores de linha, no seu estilo de liderança pessoal e nas suas relações sociais com os subordinados. O estilo de liderança dos gestores de linha, a sua capacidade para enfrentar os novos desafios e sua capacidade de apoiar adequadamente os subordinados são elementos cruciais para o sucesso.

Vanderheyden e Ven den Broeck concluíram que a segurança psicológica e o apoio dos gestores de linha estão positivamente relacionados com o envolvimento emocional e compromisso com a mudança.

  1. 5.  Participação no trabalho

A participação traz impacto positivo para atitudes e motivação no trabalho (Leana et al., 1990). Em seu estudo sobre prontidão para a mudança organizacional, Eby (2000) encontrou uma forte correlação com a participação no trabalho. Os funcionários que percebem seu ambiente como altamente participativo são mais propensos a se envolver em decisões relevantes para um esforço de mudança. A falta de participação e envolvimento é uma das principais causas de resultados frustrantes nas mudanças organizacionais (McNabb & Sepic, 1995). Em sua pesquisa sobre o ceticismo em relação às mudanças organizacionais, Reichers et al. (1997) apontou que “os funcionários precisam acreditar que suas opiniões são ouvidas com o respeito e consideração”, para que eles se vejam como agentes de mudança e acreditem que eles têm controle sobre seu ambiente de trabalho e os seus êxitos pessoais.

  1. 6.  Percepção de controle

Rotter (1966) definiu a percepção de controle como “a percepção do indivíduo quanto à sua

capacidade de exercer controle sobre o ambiente de trabalho”. Aqueles que têm uma percepção de controle se veem como agentes ativos e acreditam que têm influência direta sobre o seu ambiente e os seus êxitos pessoais. Aqueles que não, se veem como agentes passivos e acreditam que os eventos de mudança em suas vidas são controlados por forças externas e pelos outros. Boone et al.(1996),Brockhaus(1980), Van De Ven et al.(1984) analisaram a relação entre as características pessoais e empreendedorismo. A percepção de controle é uma das características pessoais mais influentes, afetando o comportamento inovador e mudança. Vanderheyden e Ven den Broeck concluíram que a percepção de controle tem forte correlação com envolvimento emocional e compromisso com a mudança.

  1. 7.  Satisfação no trabalho

As pesquisas de Judge et al. (1999), Schweiger&DeNisi (1991), e Wanberg (2000) indicam que os funcionários com empregos desafiadores e gratificantes têm uma atitude positiva em relação a mudanças. Vanderheyden e Ven den Broeck concluíram que as pessoas com alto grau de satisfação no trabalho estão mais motivadas para apoiar mudanças organizacionais, independentemente da forma em que essas mudanças são introduzidas e implementadas.

  1. 8.  Tempo e recursos

O tempo desempenha um papel central no processo de mudança. Em primeiro lugar, a implementação da mudança passa por diferentes fases. Vários modelos têm descrito as diferentes fases (Judson, 1991; Kotter, 1995; Galpin, 1996; Armenakis, 1999; Isabella, 1990; Jaffe, Scott and Tobe, 1994). Todos os modelos de implementação confirmam que queimar etapas raramente produz resultados satisfatórios (Armenakis & Bedeian, 1999: 303).

Em segundo lugar, os principais esforços de mudança exigem trabalho duro, atenção permanente e perseverança. Quando as pessoas se deparam com muitas alterações ao mesmo tempo, elas não podem conseguir alocar seu tempo adequadamente para todas as alterações e continuar as suas tarefas diárias, ao mesmo tempo. Não há tempo suficiente para testar as recomendações (Galpin, 1996) e experimentar os novos comportamentos (Jaffe et al., 1994). No final, o projeto de mudança falha e os funcionários se tornam céticos em relação a novos projetos de mudança (Wanous, Reichers & Austin, 2000). Vanderheyden e Ven den Broeck concluíram que o tempo está fortemente correlacionado ao envolvimento emocional e compromisso com a mudança.

Conclusão: Qual a importância da Psicologia para o sucesso em Mudanças Organizacionais?

• Para se fazer qualquer coisa em uma organização é necessário compromisso, ou aderência, das pessoas da organização. No entanto, apesar de altos dirigentes investirem tempo, dinheiro e esforço nos aspectos técnicos da mudança – estratégias de construção, desenvolvimento de soluções de alta qualidade e planos de implementação detalhados –, as pesquisas nos últimos 30 anos apontam que menos de 40% das iniciativas de mudança são bem sucedidas.

• O crescente ritmo, escala e complexidade das mudança requerem que os líderes sejam obrigados a definir um curso para a mudança e a conduzir a organização para a mudança ainda antes do destino final estar totalmente compreendido. Provocar insatisfação com o status quo e criar necessidade de sair da zona de conforto em direção a um futuro não indefinido, fará com que as pessoas resistam a mudar o seu comportamento e apoiar a mudança.

• Os líderes da transformação precisam trabalhar com pessoas em diferentes níveis na organização e obter seu compromisso individual para mudar o que é necessário, para o sucesso da mudança – o que é difícil de construir e manter. Existe um aspecto individual subjacente ao processo de mudança nas organizações. As pessoas reagem de forma diferente com base em como percebem as consequências potenciais de mudança e como consideram que seus colegas vão reagir – e isso pode diferir acentuadamente em partes distintas de uma organização, e entre organizações com diferentes níveis de desempenho do negócio.

• Nossa investigação aponta que a natureza essencial da psicologia de mudança dentro das organizações está operando em três níveis:

Em nível organizacional

• Para verem uma iniciativa de mudança como algo positivo e se envolverem emocionalmente, as pessoas querem uma conversa de duas mãos com líderes que têm credibilidade, que sejam transparentes e que deem suporte à mudança em palavras e ações. Como esses líderes tratam incentivos e recompensas é um fator-chave para criar um clima adequado para uma mudança sustentável na organização. A prontidão para a mudança é fortemente influenciada pelo histórico de sucesso das organizações em implementar mudanças – ou pela sua falta.

Em nível das unidades de trabalho

• Para criar segurança psicológica, o compromisso com a mudança deve cascatear da alta gestão e ser visível no comportamento dos gestores de linha. As pessoas querem ser capazes de participar do processo de mudança. Aqueles que percebem seu ambiente de trabalho como altamente participativo, serão mais propensos a se envolver no esforço de mudança.

Em nível individual

• A percepção quanto ao nível de controle sobre o processo de mudança irá influenciar para as pessoas se verem como agentes ativos ou passivos de mudança. Elas precisam ver claramente como podem ser bem sucedidas no futuro, e como o seu trabalho será ao mesmo tempo desafiador e gratificante, a fim de estarem motivadas a apoiar a mudança organizacional. As pessoas precisam saber que vão desfrutar de tempo e recursos adequados, para se engajarem na mudança – e poderem gerenciar sua carga de trabalho.

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Diferenças entre Caoching, Mentoring, Counseling, Consultoria e Psicoterapia

Publicado Originalmente em  01 ago 2013

Muita confusão ainda tem sido feita!!

Leigos ou profissionais da área, ainda colocam, várias dessas modalidades de assessoria ao desenvolvimento pessoal ou corporativo, no mesmo cesto.

O principal objetivo com esse pequeno artigo é, de forma clara e objetiva, esclarecer o que é e o que não é cada um desses serviços, qual é a responsabilidade dos profissionais, além de indicar qual deles é mais apropriado a qual tipo de questão.

Meu desejo é o de clarificar conceitos e aplicabilidade dos processos de Coaching, Mentoring, Couseling, Consultoria e Psicoterapia (os quais serão expostos não nesta ordem).

Consultoria (do latim consultare – dar ou receber conselhos) é o fornecimento de determinada prestação de serviço qualificado, oferecido por um profissional especializado e conhecedor do tema. Não há uma formação única para ser consultor, existem engenheiros, administradores, psicólogos, educadores físicos, sociólogos, contadores, economistas, entre outros. Trata-se de um serviço de apoio a indivíduos (pessoa física ou jurídica) que, através de um olhar isento, possa analisar fluxos e processos, diagnosticar dificuldades, auxiliar na tomada de decisões estratégicas, indicar, viabilizar e, às vezes, implantar soluções que possam provocar grande impacto sobre os resultados desejados. O foco do trabalho de consultoria é a definição de alternativas de ação que possam garantir a sustentabilidade do negócio em todos os seus aspectos (produtos, serviços, pessoas, rentabilidade, inovação, cultura organizacional, forma de gestão, expansão de mercado, etc.) ou o bem estar das pessoas. Em geral, existem dois tipos de consultoria interna e externa. A interna só acontece para as organizações e é feita por um consultor que é funcionário da empresa, conhece a estrutura organizacional e está inserido na cultura corporativa. Já a consultoria externa é realizada por um profissional autônomo ou por uma empresa que reúne consultores de várias especialidades. Frequentemente, é um trabalho de meses ou anos e é um rico recurso para empresas ou pessoas que precisão de ajuda para se organizar ou tomar decisões (no campo pessoal, por exemplo, existem indivíduos que tem problemas financeiros e podem procurar um consultor para ajudá-los).

Couseling é uma palavra de origem Inglesa que em Português significa aconselhamento e em Espanhol significa asesoramiento. O aconselhamento pode ser definido como um processo de “(…) escuta ativa, individualizado e centrado no cliente. Pressupõe a capacidade de estabelecer uma relação de confiança entre os interlocutores, visando o resgate dos recursos internos da pessoa atendida para que ela mesma tenha possibilidade de reconhecer-se como sujeito de sua própria saúde e transformação” (MS, 1997a:11). É um processo de orientação e resolução de problemas, rápido e pontual.

O surgimento oficial da expressão Counseling remonta aos anos cinqüenta, quando, nos Estados Unidos, passou-se a desenvolver essa atividade diretamente relacionada aos serviços de aconselhamento para atividades dos serviços sociais ou voluntariado. Com o psicólogo norte-americano, Carl Rogers, foi que o processo de couseling adquiriu suas atuais caracteristicas de “colóquio centrado sobre o cliente”, onde a atenção do couselor – profissional que realiza o serviço – está completamente focada na pessoa, ao invés de ser sobre o problema.  Importante: O Counselor não é um psicólogo por obrigatoriedade, mas deve ter um conhecimento muito bom da personalidade e idiossincrasias humanas.Trata-se de um processo de interação entre duas pessoas, counselor e cliente, cujo objetivo é ajudar o cliente a superar problemas de personalidade que dificultam sua livre, plena e criativa expressão de si mesmo, a partir da criação de condições favoráveis a utilização de habilidades pessoais já existentes. O trabalho se propõem a resolver conflitos individuais, angustias existenciais ou emocionais, mas também tem sido utilizado para favorecer diálogos entre as estruturas organizacionais e seus indivíduos. Recomenda-se esse trabalho para qualquer pessoa que tenha necessidade de ser aconselhada sobre um tema específico, por exemplo: sexo, carreira, finanças, entre outros..

Mentoring uma palavra de origem mitológica que hoje vem, cada vez mais, sendo usada no mundo dos negócios. Mas vamos começar com a origem. Mentoring vem de MENTOR, nome do personagem da Odisseia (VII a.C.), amigo de Ulisses, que orientava seu filho, Telêmaco. Mentor significa orientador, aquele que guia com uma determinada intenção ou propósito. De acordo com os dicionários de francês e inglês, mentor é sinônimo de ‘conselheiro sábio’, ‘protetor’ e ‘financiador’. O mentor deve oferecer suporte, orientação, inspiração e coragem para que seu aprendiz siga em direção a seus objetivos. Portanto, trata-se de um trabalho onde o indivíduo é visto como “aprendiz real” e está ali para absorver o máximo do seu ‘mestre’, ampliando sua percepção de si mesmo e descobrindo novas oportunidades de ação. Nos anos 1990 a expressão mentoring começa a fazer parte do vocabulário dos negócios e passa a ser uma atividade, em geral, desempenhada por um executivo bastante sênior, que adquiriu habilidades de liderança e reconhecimento profissional. Este, ‘adota’ um jovem identificado com potencial acima da média para orientá-lo, ensiná-lo sobre uma especialidade, dar conselhos e proteger em sua trajetória. Em resumo, trata-se de um trabalho de orientação proveniente da experiência de um profissional sênior no desenvolvimento da carreira de um profissional iniciante.

De acordo com o especialista Jair Moggi, autor do livro “Assuma a direção da sua carreira”, o mentoring pode ser definido como uma atividade próxima à do professor, ou seja, uma relação de mestre e aprendiz, onde o mestre é aquele que é reconhecido por suas habilidades, conhecimentos e atitudes coerentes e diferenciadas , e o aprendiz é aquele que se deixa ensinar com o objetivo de conquistar um novo patamar de excelência. È um processo onde as pessoas tem a oportunidade de crescer através da paixão de um especialista que consegue metamorfosear conhecimento e experiências em sabedoria e predisposição para compartilhar. Recomenda-se esse trabalho para pessoas que desejam absorver conhecimentos específicos para suas carreiras ou queiram definir o caminho para chegar lá (espelhando o mentor).

Psicoterapia (do grego psykhē – mente, e therapeuein – curar; primeira referência ca. 1890) é um processo dialético realizado entre um profissional especializado e devidamente formado – psicólogo – e seu cliente. Ou seja, é um processo que visa restabelecer a qualidade de vida do cliente, através de diálogos com foco na contraposição de ideias que buscam o equacionamento da problemática para o desenvolvimento de novos padrões de funcionamento intelectual, psíquico e comportamental. Frequentemente, é realizado através de encontros presenciais, no consultório do psicólogo com frequência semanal ou superior. Trata-se de um valioso recurso para quem precisa lidar com as dificuldades da própria existência. Geralmente, o processo psicoterapêutico se concentra na solução das dificuldades que surgem do passado e que interferem no funcionamento emocional do presente. Esse trabalho é amplamente recomendado para quem precisa tratar transtornos psicológicos (pânico, fobias, traumas, etc.), transtornos de personalidade e conflitos de vários gêneros (pessoais, conjugais, familiares, interpessoais, etc.); em resumo é indicado para pessoas que estão passando por crises que remetem a sofrimento psicoemocional.

Coaching é um processo criativo, gerador de reflexões que inspiram o cliente (coachee) a maximizar seu potencial pessoal e profissional. O processo de coching provoca movimento no presente, por meio de ações concretas, com o objetivo de causar mudanças no futuro. Esta interação entre coach (profissional que conduz o processo de desenvolvimento) e coachee se dá a partir de um tripé de sustentação muito importante: 1) o desejo de transformação, 2) a relação de confiança e 3) a ampliação da cosnciência.

Um pouco de história. Coach é uma palavra inglesa de origem húngara Kocsi. Kocs é uma cidade na Hungria que, no século XV começou a produzir carruagens e essas, por seu primor na execução passaram a ser chamadas de kocsi szeker e daí surgiu o termo coach como veículo para transporte de pessoas. Outro significado bastante usual para essa palavra é o de técnico ou treinador, mas como chegamos até aqui? Existem duas histórias de origem britânica sobre isso. A primeira diz que o coach era o tutor que, no século XVIII guiava as crianças pelos campos do conhecimento, em analogia às carruagens que carregavam familiais pelos campos da Inglaterra. A segunda é que as famílias muito ricas, em longas viagens, levavam servos que liam lições em voz alta para as crianças no interior das carruagens e então dizia-se que os pequenos tinham sido coached – instruídos dentro da carruagem. Seja como for, coach possui uma origem de servir ao outro e isso revela sobremaneira a essência do seu trabalho.

O coach – profissional com formação original diversa (psicologia, administração de empresas, pedagogia, letras, engenharia, medicina, etc.) e necessariamente formação específica em coaching – atua apoiando, incentivando o crescimento do seu coachee através da manutenção (ou resgate, quando necessário) da motivação, elaboração de um plano de ação e acompanhamento das ações efetivamente realizadas. O objetivo do processo de coaching sempre é manifestado e decidido pelo coachee. Portanto, é um trabalho onde se estabelece um acordo para atingir um objetivo específico (do coachee), e o coach o apoia através de reflexões investigativas, que levem a identificação de sua potencialidades que possam ser ampliadas. Em geral, quem procura o serviço de coaching são pessoas que buscam algum mecanismo para viabilizar o aprendizado diário, para dirimir duvidas e questionamentos sobre as próprias habilidades ou para dar mais sentido à própria vida.

Enfim, o coaching vai ajudar pessoas (em seus diferentes papéis na vida – aluno, professor, pai, filho, gerente, amigo, etc.) a usarem as habilidades que elas já têm, mas que estão não reconhecem ou estão adormecidas.

Espero ter contribuído para uma melhor compreensão desses serviços. Que você leitor, saiba identificar o melhor caminho para si ou para sua empresa.

Carlla D’ Zanna
Psicóloga Organizacional, Consultora de Cultura e Liderança e Senior Coach

TEMPO É VIDA. Não Desperdice a Vida!

Publicado originalmente em 29 jun 2013

Quem já não teve a sensação de que, por mais corrido que tenha sido o dia de trabalho, deixou de cumprir uma ou outra tarefa por absoluta falta de tempo? Quantas vezes nos queixamos de não termos tido tempo para conviver mais com os familiares e os amigos? Sem contar aquela velha falta de tempo para ginástica, leitura, ida ao cinema e várias outras atividades sempre colocadas em segundo plano.

A boa notícia é que é possível reverter essa loucura. O primeiro passo é conscientizar-se de que o tempo já está definido e que não temos como interferir sobre isso. Por outro lado, cada um é livre para manejar sua própria vida, mudando hábitos, por exemplo.

É possível tornar o trabalho mais produtivo, utilizando estratégias desde as mais simples como: diminuir pequenos vícius (cafezinhos, papos de corredor, preciosismos), adquirir novos hábitos (registrar compromissos em uma agenda, concentrar reuniões mais curtas para uma mesma tarde) e até mesmo reduzir ou eliminar atitudes que são válvula de escape para problemas reais e que consomem tempo excessivo (internet, celular, compras, reuniões intermináveis). O ideal, porém, é termos uma visão mais ampliada da gestão do tempo. Precisamos ter mais poder sobre o tempo e sobre a nossa própria vida. Afinal, o dia tem 24 horas para todos e isso não vai mudar. A combinação de plena consciência e plena determinação reflete-se no poder pessoal e através dele é possível realizar quantas mudanças forem necessárias para uma VIDA PLENA.

Para obter este poder sobre a própria vida, existem seis dicas que, se seguidas, podem garantir uma melhor gestão do tempo. A primeira diz respeito ao autoconhecimento. As pessoas precisam se conhecer melhor. Um exercício é perguntar a si mesmo o que faria se pudesse mudar algo em sua vida para aumentar significativamente sua felicidade. A segunda questão enfatiza a identificação de prioridades. A dica aqui é estabelecer metas relevantes ao invés de uma longa e inatingível lista. Traçados os objetivos, estabeleça prazos para cumpri-los. Depois de definir metas com clareza, o objetivo é dar foco. Às vezes, é necessário fazer uma coisa de cada vez. Outro ponto importante é identificar com clareza os desperdiçadores de tempo e livrar-se deles. Para ganhar tempo é fundamental também saber dizer “não”, mas com assertividade. A última dica diz respeito à determinação. É necessário manter-se determinado para conseguir gerenciar melhor o tempo. Não há como prever todos os contratempos ou fatos inesperados. Entretanto, é mais fácil lidar com essas variáveis quando se controla o que já estava programado.

Hoje, paradigmas geram, por parte dos executivos, um desperdício do precioso tempo. Alguns deles: “não ter tempo é chique”, “ser estressado é chique”, “tempo é dinheiro, e dinheiro é sucesso, e sucesso é felicidade (exatamente nesta seqüência)”, “fazer muitas coisas ao mesmo tempo é sinal de inteligência e sucesso (e não de falta de foco)”, “para ter sucesso é necessário estar absolutamente informado sobre tudo o tempo todo”. Esses paradigmas precisam ser desconstruídos e reinterpretados. Precisamos gastar as nossas energias conscientemente, de acordo com nossas escolhas, objetivos, forças e competências. Esse é um dos caminhos para o bom gerenciamento do tempo e também da vida. Afinal, mais que dinheiro, tempo é vida!

*Carla Zanna é consultora Especialista em Psicologia Organizacional e em Desenvolvimento Humano.

O TEMPO

Publicado originalmente em 29 jun 2013

Imagine que você tenha uma conta corrente e, a cada manhã, você acorda com um saldo de R$ 86.400. Nada que sobrar será permitido transferir para o dia seguinte. Todas as noites o seu saldo é zerado, mesmo que você não tenha conseguido gastá-lo durante o dia.

E então, o que você faz? Com certeza iria gastar cada centavo, certo!?
A questão é que todos nós somos clientes desse banco, mas é um banco que trabalha com outro tipo de ‘moeda’. Estamos falando do Banco TEMPO.

Todas as manhãs, cada um de nós recebe 86.400 segundos.
O saldo de cada dia é debitado como perda e não é permitido acumular nada para dias futuros.
Todas as manhãs a conta é reinicializada, e as sobras se evaporam.
Não há volta. Para fazer um bom uso dos seus segundos é necessário gastá-los vivendo o presente. Invista apenas em aplicações seguras que lhe proporcione bons dividendos: sua saúde, sua família, seus amigos, seu sucesso, sua felicidade diária! O relógio não para, ele segue correndo. Valorize cada momento que você tem! E valorize ainda mais quando você for dividi-los com pessoas especiais.

Lembre-se, o tempo não espera por ninguém. Ontem é história. O amanhã é um mistério. Hoje é uma dádiva. Por isso é chamado de PRESENTE.
(Autor Desconhecido)

Esse pequeno texto nos ajuda a refletir sobre a importância de fazermos escolhas conscientes para nos sentirmos realizados ao final de cada dia.Sinta que você foi produtivo e então saberá que gastou muito bem todo seu saldo.