A Psicologia das Mudanças Organizacionais bem Sucedidas

Publicado originalmente em  04 ago 2013

A Psicologia das Mudanças Organizacionais bem Sucedidas

(The Psychology of Successfully Delivering Organisational Change, da Changefirst)

Em todo processo de mudança, por um lado não há um futuro claramente definido para abraçar, e por outro lado, há uma forte sensação de conforto e controle em relação ao estado atual. Assim, é difícil para as pessoas evitarem uma resposta emocional negativa. Muitos estudiosos (especialmente Lázaro, 1991; Bartunek, 1993; Damasio, 1994; Frijda, 1996; Huy, 1999; Seo, 1999) salientaram que o comportamento organizacional e os processos de mudança são fortemente influenciados pelas emoções, que são realmente necessárias para a percepção, para a tomada de decisão, e para que as pessoas se comportem de positiva em relação à mudança.

O compromisso das pessoas, necessário para o sucesso da mudança, é difícil de obter e manter. Huy (1999) ressalta que pessoas afetadas pela mudança podem ser bastante resistentes em relação à mudança, sendo o seu principal interesse identificar se a nova situação é uma ameaça ou uma vantagem para si mesmas.

Então, quais são as implicações para a organização?

• Se os indivíduos avaliarem as consequências potenciais de mudança como

prejudiciais, tenderão a ser não receptivos.

• No entanto, se eles virem a mudança como um desafio viável, eles estarão melhor engajados emocionalmente.

• O sucesso real depende de pessoas emocionalmente receptivas e capazes de tomar ações concretas a favor da mudança.

Edmonson e Woolley (1999) afirmaram que a mudança organizacional começa com novos comportamentos e decisões por parte dos indivíduos, que são influenciados por fatores de interpessoais, bem como por fatores de nível organizacional. Além disso, as diferentes partes da organização podem reagir de forma diferente às iniciativas de mudança.

De acordo com Armenakis et al. (1993), isto não é diferente do que acontece com a mudança social ou mudança individual. As respostas de 2 indivíduos podem divergir devido a diferenças nas estruturas cognitivas – i.e. 2 indivíduos específicos podem reagir de forma diferente para a mesma mensagem. Assim, a natureza essencial de mudança dentro das organizações opera em três níveis:

• em nível individual

• em nível da unidade, e

• em nível organizacional

Vanderheyden e Ven den Broeck (2002 – 2011) propõem que estes níveis podem ter um efeito cumulativo sobre o comprometimento das pessoas em relação à mudança organizacional, e seu sucesso final. Para cada nível, eles selecionaram variáveis ​​válidas e mensuráveis, com base numa correlação entre cada variável e o compromisso com a mudança.

  1. 1.  Confiança nos líderes

Kim e Mauborgne (1993) consideram que haverá confiança nos líderes na medida em que o processo de decisão da administração for considerado justo e eficaz. Schneider, Brief & Guzzo (1996) indicam que o processo de decisão no topo da pirâmide tem um papel importante na criação de clima e cultura adequados para a mudança organizacional sustentável. Mútua confiança e a possibilidade de as pessoas participarem processo de decisão são fundamentais no desenvolvimento de um clima adequado para a mudança. Segundo Conger (1998) os líderes considerados confiáveis e justos, conquistam credibilidade – que é pré-requisito para conduzir com sucesso a mudança. Estabelecer e comunicar claramente a necessidade de mudança e apresentar uma a visão do caminho a seguir são passos importantes para os gestores conseguirem a implementação de mudanças (Armenakis & Bedeian,1999; Galpin, 1996; Judson, 1991; Kotter, 1995). A mudança não será levada a sério, se a alta administração não apoiar ativamente o processo de mudança com palavras e ações. Vanderheyden e Ven den Broeck concluíram que o envolvimento emocional e o compromisso com a mudança estão diretamente relacionados com a percepção de que há comunicação de duas mãos, consistência das decisões em todas as unidades da organização, transparência nas decisões e permissão para desafiar as opiniões de alta gestão.

  1. 2.  Incentivos e recompensas

A maneira de tratar os incentivos e recompensas também irá determinar um clima de mudança sustentável (Schneider,Breve & Guzzo, 1996). Em 1990, Senge falou das organizações onde tomar riscos era recompensado, como estimulo à aprendizagem e à inovação. Dois anos depois, Burke e Litwin forneceram um modelo de desempenho e mudança organizacional onde o processo de recompensa foi considerado o subsistema mais importante das políticas e procedimentos de uma empresa. Vanderheyden e Ven den Broeck concluíram que as pessoas fazem o que é recompensado por fazer, e que os sistemas de recompensa que favorecem tomar riscos e são baseados em meritocracia estão positivamente relacionados ao envolvimento emocional e o compromisso com a mudança.

  1. 3.  Histórico de mudanças 

A prontidão das pessoas para mudar é influenciada pelo histórico de sucesso das principais mudanças organizacionais (Schneider, Brief & Guzzo, 1996). Se as mudanças organizacionais falharam no passado, as pessoas serão resistentes a novas iniciativas de mudança. O Gallup aponta que, na média das organizações, a proporção de empregados comprometidos é de apenas 3:2. Por outro lado, em uma empresa de classe mundial a relação é próxima 8:1.
A relevância destes dados é que:

• Um dos principais fatores que influenciam o envolvimento dos funcionários é o grau em que percebem que suas organizações implementam mudanças com sucesso. Participar de mudanças que constantemente falham, ou que são apenas parcialmente implementadas, desmotiva as pessoas e rouba sua energia, foco e emoção para novas mudanças.

• Quanto maior o nível de ceticismo em relação às mudanças organizacionais, mais os executivos precisam assumir e discutir as falhas anteriores, antes de avançar para uma nova iniciativa de mudança.

  1. 4.  Segurança psicológica

Edmondson & Woolley (1999) definem segurança psicológica como a percepção do indivíduo de que o ambiente de trabalho é seguro para tomar riscos e que pessoas não vão rejeitar ou constranger aqueles que cometerem erros ou perguntarem sobre temas difíceis. As pesquisas destacam que, embora as atitudes dos colegas afetem diretamente a segurança psicológica, as relações entre subordinados e gestores são cruciais. Se os subordinados acreditam que os gestores não estarão disponíveis para ajudar, vão achar que é muito difícil lidar com as mudanças de forma produtiva. Kotter (1995) salientou que as mudanças de sucesso precisam de uma forte ‘coalizão administrativa’ que vai além do patrocínio da alta gestão. Organizações que não possuem uma forte gestão de linha nunca alcançam o envolvimento necessário. Os gestores de linha têm de traduzir os objetivos gerais da mudança organizacional em objetivos departamentais específicos com os quais as pessoas possam se identificar (Kanter et al., 1992).

A transformação organizacional requer uma mudança no papel dos gestores de linha, no seu estilo de liderança pessoal e nas suas relações sociais com os subordinados. O estilo de liderança dos gestores de linha, a sua capacidade para enfrentar os novos desafios e sua capacidade de apoiar adequadamente os subordinados são elementos cruciais para o sucesso.

Vanderheyden e Ven den Broeck concluíram que a segurança psicológica e o apoio dos gestores de linha estão positivamente relacionados com o envolvimento emocional e compromisso com a mudança.

  1. 5.  Participação no trabalho

A participação traz impacto positivo para atitudes e motivação no trabalho (Leana et al., 1990). Em seu estudo sobre prontidão para a mudança organizacional, Eby (2000) encontrou uma forte correlação com a participação no trabalho. Os funcionários que percebem seu ambiente como altamente participativo são mais propensos a se envolver em decisões relevantes para um esforço de mudança. A falta de participação e envolvimento é uma das principais causas de resultados frustrantes nas mudanças organizacionais (McNabb & Sepic, 1995). Em sua pesquisa sobre o ceticismo em relação às mudanças organizacionais, Reichers et al. (1997) apontou que “os funcionários precisam acreditar que suas opiniões são ouvidas com o respeito e consideração”, para que eles se vejam como agentes de mudança e acreditem que eles têm controle sobre seu ambiente de trabalho e os seus êxitos pessoais.

  1. 6.  Percepção de controle

Rotter (1966) definiu a percepção de controle como “a percepção do indivíduo quanto à sua

capacidade de exercer controle sobre o ambiente de trabalho”. Aqueles que têm uma percepção de controle se veem como agentes ativos e acreditam que têm influência direta sobre o seu ambiente e os seus êxitos pessoais. Aqueles que não, se veem como agentes passivos e acreditam que os eventos de mudança em suas vidas são controlados por forças externas e pelos outros. Boone et al.(1996),Brockhaus(1980), Van De Ven et al.(1984) analisaram a relação entre as características pessoais e empreendedorismo. A percepção de controle é uma das características pessoais mais influentes, afetando o comportamento inovador e mudança. Vanderheyden e Ven den Broeck concluíram que a percepção de controle tem forte correlação com envolvimento emocional e compromisso com a mudança.

  1. 7.  Satisfação no trabalho

As pesquisas de Judge et al. (1999), Schweiger&DeNisi (1991), e Wanberg (2000) indicam que os funcionários com empregos desafiadores e gratificantes têm uma atitude positiva em relação a mudanças. Vanderheyden e Ven den Broeck concluíram que as pessoas com alto grau de satisfação no trabalho estão mais motivadas para apoiar mudanças organizacionais, independentemente da forma em que essas mudanças são introduzidas e implementadas.

  1. 8.  Tempo e recursos

O tempo desempenha um papel central no processo de mudança. Em primeiro lugar, a implementação da mudança passa por diferentes fases. Vários modelos têm descrito as diferentes fases (Judson, 1991; Kotter, 1995; Galpin, 1996; Armenakis, 1999; Isabella, 1990; Jaffe, Scott and Tobe, 1994). Todos os modelos de implementação confirmam que queimar etapas raramente produz resultados satisfatórios (Armenakis & Bedeian, 1999: 303).

Em segundo lugar, os principais esforços de mudança exigem trabalho duro, atenção permanente e perseverança. Quando as pessoas se deparam com muitas alterações ao mesmo tempo, elas não podem conseguir alocar seu tempo adequadamente para todas as alterações e continuar as suas tarefas diárias, ao mesmo tempo. Não há tempo suficiente para testar as recomendações (Galpin, 1996) e experimentar os novos comportamentos (Jaffe et al., 1994). No final, o projeto de mudança falha e os funcionários se tornam céticos em relação a novos projetos de mudança (Wanous, Reichers & Austin, 2000). Vanderheyden e Ven den Broeck concluíram que o tempo está fortemente correlacionado ao envolvimento emocional e compromisso com a mudança.

Conclusão: Qual a importância da Psicologia para o sucesso em Mudanças Organizacionais?

• Para se fazer qualquer coisa em uma organização é necessário compromisso, ou aderência, das pessoas da organização. No entanto, apesar de altos dirigentes investirem tempo, dinheiro e esforço nos aspectos técnicos da mudança – estratégias de construção, desenvolvimento de soluções de alta qualidade e planos de implementação detalhados –, as pesquisas nos últimos 30 anos apontam que menos de 40% das iniciativas de mudança são bem sucedidas.

• O crescente ritmo, escala e complexidade das mudança requerem que os líderes sejam obrigados a definir um curso para a mudança e a conduzir a organização para a mudança ainda antes do destino final estar totalmente compreendido. Provocar insatisfação com o status quo e criar necessidade de sair da zona de conforto em direção a um futuro não indefinido, fará com que as pessoas resistam a mudar o seu comportamento e apoiar a mudança.

• Os líderes da transformação precisam trabalhar com pessoas em diferentes níveis na organização e obter seu compromisso individual para mudar o que é necessário, para o sucesso da mudança – o que é difícil de construir e manter. Existe um aspecto individual subjacente ao processo de mudança nas organizações. As pessoas reagem de forma diferente com base em como percebem as consequências potenciais de mudança e como consideram que seus colegas vão reagir – e isso pode diferir acentuadamente em partes distintas de uma organização, e entre organizações com diferentes níveis de desempenho do negócio.

• Nossa investigação aponta que a natureza essencial da psicologia de mudança dentro das organizações está operando em três níveis:

Em nível organizacional

• Para verem uma iniciativa de mudança como algo positivo e se envolverem emocionalmente, as pessoas querem uma conversa de duas mãos com líderes que têm credibilidade, que sejam transparentes e que deem suporte à mudança em palavras e ações. Como esses líderes tratam incentivos e recompensas é um fator-chave para criar um clima adequado para uma mudança sustentável na organização. A prontidão para a mudança é fortemente influenciada pelo histórico de sucesso das organizações em implementar mudanças – ou pela sua falta.

Em nível das unidades de trabalho

• Para criar segurança psicológica, o compromisso com a mudança deve cascatear da alta gestão e ser visível no comportamento dos gestores de linha. As pessoas querem ser capazes de participar do processo de mudança. Aqueles que percebem seu ambiente de trabalho como altamente participativo, serão mais propensos a se envolver no esforço de mudança.

Em nível individual

• A percepção quanto ao nível de controle sobre o processo de mudança irá influenciar para as pessoas se verem como agentes ativos ou passivos de mudança. Elas precisam ver claramente como podem ser bem sucedidas no futuro, e como o seu trabalho será ao mesmo tempo desafiador e gratificante, a fim de estarem motivadas a apoiar a mudança organizacional. As pessoas precisam saber que vão desfrutar de tempo e recursos adequados, para se engajarem na mudança – e poderem gerenciar sua carga de trabalho.

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